(Pelajaran dari Transisi Energi untuk Dunia Korporasi: Inovasi gagal bukan karena alat, tetapi karena ekosistem.)
Oleh: Sigit B. Darmawan
Bulan September & Oktober 2025 ini saya berkesempatan menjadi pengampu beragam kelas pelatihan tentang Transisi Energi di PLN Group yang difasilitasi LAPI SBM ITB. Saya menemukan banyak hal menarik yang muncul di ruang diskusi. Para peserta — para pemimpin menengah dari berbagai unit bisnis PLN— berbagi pengalaman tentang tantangan menerapkan teknologi baru, mengubah pola kerja, serta menggerakkan kolaborasi lintas fungsi yang kadangkala terhambat oleh ego sektoral. Dari berbagai percakapan itu saya menyimpulkan satu hal: “Transformasi bukan sekadar isu teknologi, melainkan isu kepemimpinan dan kolaborasi.”
Banyak pembelajaran dari dunia energi yang ternyata relevan untuk semua organisasi — baik manufaktur, jasa, keuangan, maupun lembaga publik. Di balik proyek besar seperti PLTS Cirata atau dedieselisasi NTT, tersimpan pelajaran yang universal: keberhasilan inovasi tidak hanya bergantung pada kecanggihan alat, tetapi pada kemampuan membangun ekosistem kerja yang terhubung, saling percaya, dan saling menguatkan.
Teknologi Melimpah, Kolaborasi Langka
Kita hidup di masa ketika teknologi berkembang jauh lebih cepat daripada kemampuan manusia untuk beradaptasi dengannya. Setiap perusahaan berbicara tentang AI, big data, otomasi, dan keberlanjutan. Namun, semakin banyak organisasi yang memiliki alat canggih, justru semakin sedikit yang benar-benar berubah.
Masalahnya bukan pada perangkat, melainkan pada pola kerja dan perilaku organisasi. Bukan pada kekurangan ide, tetapi pada lemahnya sense of togetherness di antara fungsi-fungsi yang seharusnya saling menopang. Peter Senge (1990) dalam bukunya The Fifth Discipline menjelaskan bahwa organisasi yang belajar sejati adalah organisasi yang mampu melihat keterkaitan antarsistem, bukan sekadar memperbaiki bagiannya masing-masing.
Pelajaran dari PLN memperlihatkan hal yang sama: Teknologi seperti baterai penyimpanan energi, jaringan pintar, atau biomassa sudah tersedia, tetapi keberhasilannya sangat ditentukan oleh koordinasi antara pembangkitan, distribusi, keuangan, dan SDM. Tanpa jembatan komunikasi yang kokoh, semua inovasi itu berisiko untuk berjalan sendiri-sendiri — dan kehilangan daya ungkitnya.
Fenomena ini tidak hanya terjadi di sektor energi. Di banyak industri lain, pola yang sama terulang. Perusahaan membeli sistem baru, melatih pegawai, lalu berharap produktivitas meningkat. Namun, tanpa integrasi lintas divisi dan budaya berbagi pengetahuan, investasi besar itu tidak menghasilkan perubahan berarti.
Teknologi hanyalah akselerator. Yang menentukan arah transformasi tetaplah manusia — dan kemampuan mereka untuk bekerja lintas batas.
Empat Tantangan Besar dalam Ekosistem Kolaborasi
John Kotter (1996) menulis bahwa 70 persen inisiatif perubahan organisasi gagal bukan karena rencana yang buruk, melainkan karena kurangnya dukungan lintas lini dan komunikasi yang efektif. Dalam pengalaman saya, empat hambatan ini hampir selalu muncul di berbagai sektor:
1). Fragmentasi Internal : Setiap divisi memiliki prioritas sendiri. Pemasaran bicara target penjualan, produksi bicara efisiensi, TI bicara sistem, dan SDM bicara budaya. Arah organisasi pun menjadi kabur karena tak ada kompas bersama. Tanpa forum lintas fungsi, transformasi berhenti di presentasi, bukan di perilaku.
2). Ego Sektoral dan Keengganan Berbagi. Freeman (1984) dalam Stakeholder Theory menegaskan bahwa keberlanjutan organisasi bergantung pada kemampuannya menyeimbangkan kepentingan berbagai pihak. Banyak proyek lintas lembaga gagal bukan karena kurang kemampuan, tetapi karena ego struktural. Setiap pihak ingin menjadi pusat keputusan, bukan mitra sejajar. Padahal di era saling ketergantungan, keberhasilan satu bagian bergantung pada keterbukaan bagian lain.
3). Kesenjangan Global–Lokal. Perusahaan mudah mengadopsi teknologi luar negeri, tetapi sulit mengubah cara kerja lama. Sistemnya modern, pikirannya masih hierarkis dan birokratis. Hasilnya: alat digital digunakan dengan mentalitas manual.
4). Minimnya Feedback Loop . Banyak proyek percontohan berhenti sebagai pameran teknologi. Tanpa umpan balik dan pembelajaran lintas unit, organisasi tidak berkembang — hanya berputar dalam siklus pilot project tanpa replikasi. Inovasi tidak mati karena kekurangan ide, tetapi karena tidak ada ruang aman untuk belajar dan berkolaborasi.
Ketika Kolaborasi Menjadi Daya Dorong Inovasi
Pembelajaran dari PLN dan berbagai industri menunjukkan satu hal: inovasi hanya hidup jika kolaborasi berjalan.
Di sektor manufaktur: Perusahaan otomotif dunia mempercepat elektrifikasi bukan karena memiliki semua teknologi, tetapi karena membuka kemitraan dengan start-up baterai, universitas, dan pemasok lokal. Mereka membentuk ekosistem bersama, bukan sekadar rantai pasok.
Sektor Rantai Pasok dan Logistik: Kolaborasi data antara produsen, distributor, dan peritel mampu memangkas biaya hingga 25 persen tanpa investasi sistem baru — hanya karena mereka bersedia berbagi visibilitas dan tanggung jawab.
Layanan Keuangan: Transformasi digital di perbankan berhasil ketika fungsi risiko, TI, dan pemasaran duduk dalam satu tim. Mereka tidak lagi bekerja dalam sekat, melainkan berorientasi pada pengalaman nasabah secara menyeluruh.
Kolaborasi mengubah persaingan menjadi ko-evolusi. Di era transformasi, musuh utama bukan pesaing, melainkan ego internal.
Kepemimpinan Kolaboratif: Kompetensi Baru di Era Transformasi
Dari pelatihan transisi energi, saya belajar bahwa perubahan besar tidak cukup hanya dipimpin oleh visi, tetapi harus dihidupi oleh pola kolaboratif yang nyata. Pemimpin masa kini harus berperan sebagai:
1). Penghubung (Connector) – menyatukan fungsi, tim, dan mitra menuju tujuan bersama.
2). Penjaga (Guardian) – menyeimbangkan kecepatan inovasi dengan tata kelola yang sehat.
3). Pemantik (Catalyst) – menciptakan ruang aman agar gagasan dapat tumbuh dari siapa pun, bukan hanya dari pucuk pimpinan.
Kepemimpinan kolaboratif bukan lagi pelengkap, melainkan kompetensi inti. Di dunia yang berubah cepat, kekuatan seorang pemimpin tidak diukur dari seberapa besar kuasanya, melainkan dari seberapa luas jejaring yang berhasil ia satukan.
Transformasi, apa pun bentuknya, pada dasarnya adalah proses manusiawi. Teknologi memang membantu, tetapi adaptasi bergantung pada emosi, kepercayaan, dan komunikasi.
Organisasi yang mampu membangun budaya saling percaya akan lebih cepat belajar, lebih berani mencoba, dan lebih tahan menghadapi kegagalan. Sebaliknya, organisasi yang dikuasai oleh rasa curiga dan kompetisi internal akan tersendat, betapapun canggih alatnya.
Oleh karena itu, di balik setiap strategi digital, perlu ada strategi hubungan manusia. Di balik setiap proyek teknologi, harus ada kepemimpinan yang hadir, mendengar, dan menggerakkan.
Refleksi Akhir – Energi Baru Bukan Teknologi, Tetapi Kolaborasi
Banyak perusahaan hari ini terobsesi dengan alat baru, sistem baru, dan istilah baru. Namun transformasi sejati tidak dimulai dari sana. Ia dimulai dari kesadaran bersama bahwa keberhasilan organisasi modern bergantung pada kemampuan untuk bekerja lintas batas dan saling mempercayai.
Teknologi mempercepat. kolaborasi menyatukan. Tanpa kolaborasi, transformasi hanya akan menjadi proyek sementara — bukan perubahan yang berkelanjutan. Maka mungkin sudah saatnya kita berhenti menanyakan: “Teknologi apa yang harus kita beli selanjutnya?” Dan mulai bertanya: “Siapa yang perlu kita ajak bekerja bersama hari ini?”
Transisi energi mengajarkan kita satu hal universal: Setiap organisasi dapat berubah jika pemimpinnya berani membangun ekosistem, bukan hanya sistem. Kita tidak kekurangan teknologi. Yang kita butuhkan adalah keberanian untuk membuka diri, mendengarkan, dan berkolaborasi. Dan mungkin, di situlah energi dari transformasi organisasi benar-benar dimulai.
#TransformasiOrganisasi #KepemimpinanKolaboratif #ManajemenPerubahan #OrganizationalTransformation #CollaborativeLeadership #TransisiEnergi #EnergyTransition #InnovationEcosystem #SustainabilityLeadership #CorporateLearning #LeadershipDevelopment #SmartCorporateAcademy
PERCIKAN 