Oleh: Sigit Darmawan
Ada pelajaran bisnis yang menarik dari penghentian sementara pembangunan pusat data berbasis AI di kawasan Jatiluhur, Jawa Barat.
Proyeknya bukan investasi kecil. BDx Data Centers merencanakan kampus pusat data dengan kapasitas teknologi informasi hingga 640 MW. Di tengah pertumbuhan AI, cloud computing, dan ekonomi digital, investasi sebesar ini tentu memiliki daya tarik strategis. Indonesia membutuhkan pusat data. Perusahaan membutuhkan kapasitas komputasi. Ekonomi digital membutuhkan infrastruktur.
Namun beberapa hari setelah groundbreaking, pembangunan proyek tersebut dihentikan sementara oleh Pemerintah Provinsi Jawa Barat karena proses AMDAL dan Persetujuan Bangunan Gedung belum selesai.
Tentu persoalannya bukan sekadar siapa yang benar atau salah. Pertanyaannya yang lebih penting adalah bagaimana sebuah investasi strategis dapat bergerak begitu jauh ketika sebagian prasyarat mendasarnya belum sepenuhnya selesai?
Saya kira di situlah pelajaran bisnisnya dimulai.
Dalam berbagai keputusan investasi, kita terbiasa berbicara tentang CAPEX, IRR, NPV, payback period, pertumbuhan pasar, dan proyeksi permintaan. Semua penting.
Tetapi proyek besar jarang bermasalah hanya karena spreadsheet-nya salah. Banyak proyek justru terganggu karena organisasi terlalu fokus pada kelayakan ekonomis (economic feasibility), tetapi kurang memperhatikan kelayakan sistem (system feasibility).
Apakah infrastrukturnya siap? Apakah regulasinya siap? Apakah sumber dayanya mencukupi? Apakah masyarakat menerimanya? Apakah seluruh pemangku kepentingan memahami arah proyek yang sama?
Pertanyaan-pertanyaan seperti ini bahkan sering ditempatkan di bagian belakang proposal investasi. Padahal justru di sanalah banyak risiko strategis bersembunyi.
Pusat data di Jatiluhur ini memberikan contoh yang sangat jelas. Secara digital, ia tampak seperti bisnis teknologi. Tetapi secara fisik, ia merupakan bisnis infrastruktur. Ia membutuhkan lahan, listrik dalam jumlah besar, sistem pendinginan, jaringan transmisi, dan pada teknologi tertentu juga air. Di atas semuanya, ia membutuhkan dukungan regulator, pemerintah daerah, masyarakat, serta ekosistem tempat ia beroperasi.
Karena itu, kita tidak cukup melihat proyek pusat data sebagai proyek teknologi. Kita harus melihatnya sebagai investasi ekosistem.
Pemahaman saya mengenai hal ini semakin kuat ketika saya mengampu pembelajaran materi Operation Strategy, ESG dan Transisi Energi bagi EVP, VP, General Manager, dan para manajer dari beragam fungsi PLN Group. Baik di kelas-kelas Profesional Qualification (PQ) maupun Leadership Development Program (LDP) bersama LAPI ITB sejak 2024 lalu.
Dalam diskusi-diskusi di kelas-kelas itu, saya melihat satu pola yang berulang: persoalan besar hampir tidak pernah berdiri sendiri. Keputusan tentang energi bersinggungan dengan regulasi. Regulasi bersinggungan dengan masyarakat. Masyarakat bersinggungan dengan reputasi. Dan semuanya pada akhirnya kembali memengaruhi kelangsungan bisnis.
Dari pengalaman itu, saya semakin percaya bahwa dalam konteks kepemimpinan bisnis, maka salah satu kemampuan utama yang kritikal adalah bukan hanya membuat keputusan yang benar di atas kertas, tetapi membaca hubungan antarfaktor yang tidak selalu terlihat di atas kertas.
Di sinilah konsep license to operate menjadi penting.
Perusahaan mungkin memiliki modal, teknologi, pelanggan, dan izin formal. Namun dalam praktiknya, itu belum selalu cukup. Ada dimensi lain yang sering lebih rapuh, yaitu social license to operate: penerimaan, kepercayaan, dan dukungan sosial dari masyarakat serta pemangku kepentingan yang terdampak.
Izin formal diberikan oleh institusi. Legitimasi sosial dibangun melalui kepercayaan.
Keduanya tidak sama.
Dan sering kali persoalan muncul ketika perusahaan merasa telah “berizin”, tetapi masyarakat merasa belum “dilibatkan”.
Sayangnya, dalam banyak organisasi, pengelolaan pemangku kepentingan (stakeholder management) baru menjadi perhatian setelah masalah muncul. Masyarakat mempertanyakan. Regulator meminta penjelasan. Media memberitakan. Pemerintah bereaksi. Barulah fungsi komunikasi, legal, government relations, keberlanjutan, dan operasi duduk bersama.
Pada tahap itu, perusahaan sudah bersikap reaktif. Bahkan pemerintah ikut reaktif.
Padahal pengelolaan pemangku kepentingan seharusnya dimulai sebelum keputusan investasi final.
Untuk proyek seperti pusat data Jatiluhur, pertanyaannya bukan hanya, “Apakah listrik tersedia?” tetapi juga, “Bagaimana kebutuhan listrik ini memengaruhi sistem di daerah?”
Bukan hanya, “Apakah air tersedia?” tetapi juga, “Bagaimana penggunaannya berinteraksi dengan kebutuhan masyarakat, pertanian, dan lingkungan?”
Dan bukan hanya, “Apakah proyek ini menguntungkan?” tetapi juga, “Manfaat apa yang benar-benar dirasakan masyarakat sekitar?”
Itulah perbedaan antara project thinking dan system thinking.
Rumus investasi pun sedang berubah. Dulu kita mungkin cukup berbicara tentang modal, pasar, dan teknologi. Hari ini, pertumbuhan yang berkelanjutan juga ditentukan oleh energi, lingkungan, regulasi, dan legitimasi sosial.
Karena itu, keberlanjutan tidak boleh lagi ditempatkan sebagai bab terakhir dalam proposal investasi. Ia harus menjadi bagian dari desain bisnis sejak awal.
Energi adalah strategi bisnis. Air adalah strategi bisnis. Regulasi adalah strategi bisnis. Hubungan dengan masyarakat adalah strategi bisnis. Reputasi juga strategi bisnis.
Kasus Jatiluhur juga mengingatkan kita pada satu disiplin sederhana: urutan keputusan itu penting.
Dalam proyek besar, beberapa proses memang dapat berjalan paralel. Dunia bisnis menuntut kecepatan. Tetapi ada perbedaan antara parallel processing dan premature execution.
Kecepatan mungkin dapat menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Namun kecepatan tanpa tata kelola justru menciptakan risiko baru.
Di sinilah peran kepemimpinan puncak menjadi penting. Mereka tidak hanya perlu bertanya apakah proyek layak secara finansial, tetapi juga apakah organisasi telah memahami dampaknya terhadap sistem di sekelilingnya.
Bagi saya, inilah esensi kepemimpinan bisnis hari ini: bukan sekadar mengambil keputusan lebih cepat, tetapi memperluas cakrawala sebelum keputusan itu diambil.
Pertanyaan paling mendasar mungkin justru ini: apabila sebuah proyek berhasil secara finansial tetapi kehilangan kepercayaan publik, apakah kita masih menyebutnya keberhasilan?
Gelombang investasi AI akan terus datang. Pusat data hanyalah permulaan. Infrastruktur digital, energi terbarukan, baterai, kendaraan listrik, dan manufaktur cerdas akan membawa peluang besar sekaligus tekanan baru terhadap energi, lingkungan, dan masyarakat.
Karena itu, kepemimpinan bisnis masa depan tidak cukup menjadi pengalokasi modal (capital allocator). Ia juga harus menjadi ecosystem architect.
Pemimpin bisnis bukan sekadar pengambil keputusan investasi. Ia harus memastikan bisnis, teknologi, masyarakat, dan lingkungan dapat tumbuh dalam ekosistem yang sama
